La huelga como último test estructural

Publicado originalmente el la revista Jacobin Magazine. La autora, Jane McAlevey, ha publicado hace unos años un interesante libro sobre la organización sindical y el movimiento obrero estadounidense, titulado No Shortcuts. Organizing for Power in the New Gilded Age.

Se ha escrito mucho en las pasadas dos décadas sobre cómo reconstruir la fuerza de la clase obrera. Se ha gastado mucha tinta y oxígeno en el debate acerca del modo en el que la clase obrera podría avanzar. Finalmente, en 2018, justo cuando la clase obrera y las organizaciones que ésta construye (los sindicatos) parecían exhalar su último suspiro, los trabajadores del sector de la educación de West Virginia cesaron el trabajo en una huelga que involucró al 100% de los trabajadores. Ganaron.

La huelga fue tan impresionante, tan dinámica, que de repente los trabajadores de otros estados empezaron a pensar que ellos también podían ir a la huelga, lo cual confirma nuestra idea de que los trabajadores aprenden a hacer huelga viendo cómo otros trabajadores la hacen y la ganan. Desde luego, parte de los motivos que han llevado a las empresas a dedicar tantos esfuerzos para aniquilar los anteriores periodos de intensas huelgas es precisamente que la clase patronal sabe perfectamente que el hecho de que cunda el ejemplo es una amenaza.

Si bien las seis grandes huelgas que estallaron durante la primavera de 2018 (incluyendo las de West Virginia, Oklahoma, Kentucky, Colorado, Arizona y Carolina del Norte), fueron todas emocionantes e importantes, las victorias, unas más tangibles que otras, fueron desiguales. Esto tiene que ver con las condiciones que existen en los distintos estados, con su historia y con otros factores que no son el tema de este artículo.

Pero está claro, sin embargo, que el distinto grado de éxito en cada estado tuvo que ver con las diferencias que existieron en la preparación de la huelga, con aquello que John Steuben llamaba la maquinaria de la huelga. Debido a las huelgas educativas que sacudieron la producción la pasada primavera, y tal vez al empleo táctico de la palabra huelga en las protestas sobre todo simbólicas de los trabajadores del sector de la comida rápida, el concepto de huelga está ganando más popularidad de la que ha tenido desde que Ronald Reagan rompió la huelga de controladores aéreos en 1981.

Antes de 2018, la única huelga de este siglo que logró atraer la atención de la nación fue la impresionante huelga de los maestros de Chicago en 2012. No hay duda de que la huelga del Sindicato de Maestros de Chicago (Chicago Teachers Union) de 2012, y los propios huelguistas de Chicago, tuvieron gran influencia en la decisión que tomaron los educadores de West Virginia de abandonar el trabajo, unidos, desafiantes y jubilosos.

La forma más segura de reconstruir el poder de la clase trabajadora es instituir un programa de huelgas de alta participación en aquellos sectores donde los trabajadores puedan hacer huelgas y ganarlas. ¿Por qué? En los Estados Unidos, para que las huelgas tengan éxito, requieren al menos del 90 por ciento de participación de los trabajadores. Para lograr este alto nivel de participación, tan urgente hoy en día, los trabajadores corrientes deben hacer dos cosas: construir una solidaridad inquebrantable superando las múltiples divisiones perfeccionadas e implementadas por los directivos, y desarrollar lo que los organizadores llaman una estructura sólida y efectiva en el centro de trabajo.

Una vez los trabajadores adquieran experiencia, podrán trasladar sus conocimientos de cómo construir unidad y estructura a sus comunidades, unas habilidades que se necesitan con urgencia para combatir a los malos caseros (incluido el gran mega-propietario, Airbnb), para desafiar a los demócratas pro-empresas en las primarias y a los malos políticos de cualquier partido en las elecciones generales, y para ganar referéndums que aumenten los impuestos a las corporaciones y a los superricos. Las consecuencias que traen consigo un alto grado de unidad y una sólida estructura ya están siendo monumentales en la arena electoral, pues los educadores de Oklahoma se han dejado fuera del cargo a catorce de los diecinueve legisladores que se opusieron a sus demandas de huelga, menos de medio año después de que ésta estallara. Es más, son los propios educadores quienes los reemplazan en la legislatura estatal.

Este parece ser un excelente momento para llamar la atención de la gente sobre un libro poco conocido sobre estrategia huelguística, publicado por primera vez en 1950 y que se titula simplemente Estrategia huelguística (Strike Strategy). Aunque han pasado casi setenta años desde su lanzamiento, y ochenta y dos años desde que John Steuben, su autor, comenzara a escribir sobre huelgas, las verdades de este libro, “un manual práctico para el movimiento obrero sobre la conducción de huelgas”, siguen siendo relevantes hoy.

Sin embargo, si se busca en la bibliografía de muchos de los recientes libros que se han publicado acerca de las huelgas, el libro de Steuben está ausente, y pocas personas parecen haber oído hablar de él. La primera vez que leí el libro, en realidad lo devoré, fue en 1997. Estaba descatalogado, y la copia que logré conseguir era una fotocopia apenas legible en una carpeta de tres anillas. Veinte años después, el libro es de dominio público, y puedes encontrar un .pdf completo en internet. La portada del libro lo describe como “el primero de su tipo, que comprende un manual práctico para el movimiento obrero sobre la conducción de huelgas; una breve historia dramática de la huelga desde 1776 hasta la actualidad; un análisis de las técnicas empleadas en las industrias en situaciones de huelga; y un estudio las características del liderazgo obrero”.

John Steuben fue un maquinista que terminó convirtiéndose en un organizador liberado a tiempo completo para el Congreso de Organizaciones Industriales (CIO). Formó parte del equipo que ayudó a organizar a los trabajadores del acero en la década de 1930 y fue organizador del Comité Organizativo de Trabajadores del Acero (SWOC), enviado a Youngstown, Ohio, durante la huelga Little Steel de 1937. Fue un superviviente de la masacre del Día de la Mujer, llamado así porque las esposas de los huelguistas de Republic Steel se habían unido a sus esposos en los piquetes, lo cual enfureció a un sheriff local y desató una de las huelgas más violentas de aquella época. La participación de Steuben en el CIO se podría caracterizar con las palabras que Jack Metzgar, autor de Striking Steel, empleaba al describir al tipo de personas contratadas por John L. Lewis: “[Lewis] reunió a socialistas, comunistas, trotskistas y varios revolucionarios independientes. Cualquiera que supiera organizar a la gente para desplegar una acción colectiva disciplinada”.

Antes de convertirse en organizador de los liberados del CIO, Steuben fue director de personal de la oficina de Nueva York de la Liga para la Unidad Sindical a principios de la década de 1930, una organización comunista. Por los numerosos archivos del FBI sobre Steuben, sabemos que su nombre real era Isaac Rijock, que nació en Ucrania en 1906 y emigró a los Estados Unidos en 1923. Continuó siendo liberado sindical a tiempo completo desde sus primeros días en el CIO hasta poco después de que publicara Strike Strategy, cuando fue expulsado de su cargo de secretario-tesorero del Sindicato de Empleados en los Servicios de Recepción de Hoteles, en Nueva York, Local 144 del Sindicato Internacional de Empleados de los Servicios en Edificios, AFL. Continuó en el partido, renunciando tras las revelaciones de Khrushchev sobre los crímenes de Stalin en 1956, y murió poco después. Obviamente, su conocimiento de estrategia huelguística estaba fuertemente influido por las formas de organización en la industria del acero y la huelga de Little Steel.

Steuben ofrece sus más sabios consejos, y el manual ya es de por sí de gran valor, al describir los entresijos de la maquinaria huelguística, el contraataque de los directivos y cómo derrotar sus campañas. Las parte menos interesante del libro es aquella en la que expone la doctrina de su partido (casi toda la primera parte). El libro consta de trescientas páginas de texto seguidas de “Roll Call of the Dead“, que es una especie de índice que no se encuentra en los libros más recientes sobre huelgas y nos recuerda las duras condiciones en las que surgió aquel movimiento obrero, mucho más fuerte a la sazón.

Steuben divide sus ideas en cuatro partes, comenzando con un excelente capítulo titulado simplemente “El derecho de huelga”. Como organizadora sindical y académica, llevo mucho tiempo empleando la definición de huelga que ofrece Steuben, que se encuentra en la segunda página de este capítulo: “Una huelga es un cese organizado del trabajo. Es la interrupción colectiva de la producción o los servicios en una planta, industria o área con el fin de obtener concesiones de los empresarios. La huelga es el arma de los trabajadores para conseguir reivindicaciones laborales”.

Esta definición de huelga contrasta con las huelgas simbólicas que predominan desde la crisis económica de 2008, incluidas aquellas que se han producido durante las campañas de los trabajadores de la comida rápida y las protestas contra la austeridad en Europa, huelgas que tienen el carácter de protesta y hacen que los participantes se sientan bien, pero que carecen de la fuerza que se consigue cuando se cesa colectivamente de trabajar. Las últimas huelgas educativas, en cambio, desde la de Chicago de 2012 hasta la de comienzos del pasado año escolar en el estado de Washington, se ajustan a la definición de Steuben. Hay que destacar que Steuben afirma que el derecho de huelga es una “libertad garantizada por la Decimotercera Enmienda de la Constitución”, una afirmación audaz y bienvenida, pero que desafortunadamente no siempre se cumple.

En el libro, escrito a raíz de la aprobación de la Ley Taft-Hartley de 1947, Steuben afirma: “En la fase actual de la lucha, el peligro principal no es que el derecho de huelga se suprima por completo. Si no que el derecho quede tan castrado a través de la legislación federal y estatal que se convierta en teórico”. Este análisis anticipaba lo que luego sucedería con leyes como la Ley Taylor del estado de Nueva York e incluso la SB7 de Illinois, aprobada en 2011 como parte de la campaña contra los maestros de Chicago. El lector se puede saltar prácticamente el resto de la primera parte. Podrá leer una historia mucho mejor de las huelgas, y de la naturaleza particularmente despiadada de la clase patronal estadounidense, en Strike, de Jeremy Brecher. Y en lugar de las discusiones sobre política y movimiento obrero en los Estados Unidos, merece la pena leer City Trenches de Ira Katznelson o State of the Union de Nelson Lichenstein.

Hoy, en parte debido a la campaña de Bernie Sanders, a las crecientes filas de los Socialdemócratas de América (DSA) y al ascenso de Trump y las fuerzas que lo apoyan, las huelgas, tal y como las definía Steuben, están volviendo. Deberíamos estar agradecidos a Steuben por ofrecernos un auténtico manual básico de estrategia huelguística. Comenzando en la segunda parte del libro, el capítulo cinco, titulado “Preparándose para la batalla”, el sexto, “En la cuerda floja”, séptimo, “A la ofensiva”, y el octavo, “Apoyo público”, junto al decimocuarto, ” Liderazgo en las huelgas “, dedica más de cien páginas a aquellos aspectos más útiles y necesarios para que una huelga tenga éxito. Aunque algunos libros recientes también son bastante útiles al respecto, como How to Jump-Start Your Union, de Labor Notes, y Strike for America, de Micah Uetricht (ambos tratan sobre las lecciones que se pueden extraer de la experiencia de Chicago en 2012), Steuben ofrece mucho más detalles.

Después de advertir que “si el Taft-Hartleyismo persiste durante un período de tiempo prolongado, la mano de obra organizada se enfrentará una vez más a una nueva campaña de ‘taller abierto’ patrocinada por el patrón”, afirma: “La preparación cuidadosa para una huelga es sumamente importante: muy a menudo, la conducta y el resultado de una huelga dependen de la calidad del trabajo preparatorio”. Luego comenta las diferencias que hay que tener en cuanta a la hora de tratar a los no organizados, los recién organizados y los ya sindicalizados, y explica que los preparativos necesarios para la huelga se aprecian mejor mediante un análisis cuidadoso de la correlación de fuerzas mucho antes de que estalle la propia huelga (“Lo que éstas sean depende del carácter que se espera de la lucha”).

En el caso de trabajadores no organizados o recién organizados, Steuben enfatiza lo que los organizadores actuales saben bien: hay que enfocarse en “los que están peor”, es decir, esas “plantas y departamentos clave que deben recibir atención especial”. No tiene sentido gastar todo el tiempo con quienes ya son activistas sindicales. De hecho, es un gasto de energía perder el tiempo con los que ya están de tu lado, cuando la lucha va a ser dura. La energía hay que dirigirla a las áreas donde la gente aún no está comprometida.

Cuando el sindicato ya está establecido, el autor apunta que las tareas clave son llegar a todos los trabajadores y sus familias, aclarando tres cosas básicas: “primero, que las reivindicaciones presentadas al patrón son justas y sabias; segundo, que estas reivindicaciones solo podrán conquistarse mediante una huelga; tercero, que si se llama a la huelga, deben participar activamente y mantenerse firmes hasta el final”. Señala algo que muchos líderes sindicales han olvidado en los últimos setenta años: “No basta con convocar una reunión de afiliados y decidir por mayoría de votos si se convoca la huelga. En la mayoría de los sindicatos, la asistencia a las reuniones de afiliados es totalmente decepcionante”.

Luego, Steuben describe básicamente lo que se ha hecho durante las huelgas que se han ganado a lo largo del pasado reciente, que es llegar a todos “en los talleres o en los hogares”. Y aunque su lenguaje es viejo y se refiere a trabajadores que en su mayoría eran hombres, con quienes vivió sus experiencias, sus observaciones acerca de que hay que prestar atención a “la señora huelguista”(¡ay!), “las esposas, los niños” y demás, habrían sido muy valiosos en Chattanooga, Tennessee, donde los United Auto Workers estaban desorganizados en 2014 durante la campaña de Volkswagen cuando la dirección se dedicó a hacer justamente eso: acudir a las esposas y las familias fuera de la planta. Steuben estaba razonablemente obsesionado con aquellos factores que son cruciales para ganar hoy también: cerrar filas, relacionarse con la comunidad en sentido amplio, los medios de comunicación y las campañas de relaciones públicas, e inmunizar contra los factores clave de las contra-campañas de los directivos.

Si Strike Strategy se lee como un manual en lugar de una narración, es poderosamente instructivo. Por ejemplo, los detalles mencionados anteriormente (y muchos más) aparecen en el capítulo cinco, que es el más largo. Si uno no lee nada más, obtendría una buena visión general de algunos factores clave en las huelgas, incluyendo, obviamente, “involucrar a las bases” como el aspecto más crucial del trabajo. Steuben afirma claramente: “Una huelga necesita participantes activos, no observadores”. Y “el liderazgo durante una huelga debe ser mucho más amplio que el liderazgo sindical normal; cuanto más participen las bases, más fuerte será la huelga”. Detalla el establecimiento de comités de huelga, que son cruciales, enumera varios tipos de comités y a lo largo del ensayo centra su atención en la raza y el racismo: “Por supuesto, ningún comité de huelga podría considerarse auténticamente representativo a menos que incluya una representación adecuada de los trabajadores negros en huelga”. Destaca que muchos trabajadores, veteranos de guerra de la primera y segunda guerra mundial, tienen conocimientos acerca de la disciplina, la formación militar y la superación del miedo y la adversidad, los cuales son muy útiles en una huelga. También señala que los veteranos tienen un valor estratégico en lo que respecta a las campañas de relaciones públicas externas.

Además del conjunto del movimiento progresista, también los sindicatos actuales harían bien en comprender que el flujo interminable de veteranos de Irak y Afganistán ofrece las mismas habilidades, experiencias y valor, así como también dolor y sufrimiento. Hablando de los sindicalistas que se quejan de la apatía general, Steuben dice: “En cada sindicato local, en cada planta, hay cientos de hombres y mujeres entregados e inteligentes […]. Muchos de estos trabajadores tienen enormes capacidades innatas, y un sabio líder huelguístico sabe cómo sacarlas a la superficie y ponerlas a funcionar a favor del sindicato”. Es casi como si el capítulo cinco fuera un resumen del resto del libro, pero son los detalles subsiguientes los que precisamente van más allá de otros libros publicados y fáciles de encontrar.

En el capítulo seis, destaca el valor que tiene una huelga con el 100% de participación y, de nuevo, centra nuestra atención en lo que significa crear un alto grado de unidad y participación: “Pero incluso sin el elemento sorpresa, una huelga es completamente efectiva si es secundada por el 100%”. Simplemente no hay razón ni excusas para no avanzar hacia el 100% de participación en las huelgas actuales, ya sea por razones defensivas (como en el caso de la ley de Illinois aprobada en 2011, que obligaba a que al menos un 75 por ciento de los maestros tuvieran que participar en el referéndum de huelga para que éste fuera válido, o en la reciente ley aprobada en el Reino Unido que exige no menos del 50 por ciento de participación cuando se vota para ir a la huelga), o por las razones ofensivas más obvias.

Al margen de la amenaza que plantea una legislación más represiva, y con la excepción de los trabajadores altamente cualificados y con gran fuerza estructural, la mayor parte de la fuerza de los trabajadores descansa en su número y su unidad, así como en una organización efectiva, no en el hecho de que sean irremplazables. Esto siempre ha sido cierto: siempre ha habido trabajadores con mayor capacidad para ir a la huelga que otros.

En las décadas de 1930 y 1940, la época en la que Steuben adquirió la experiencia que luego trasladaría a su manual, el CIO no estaba homogéneamente implantado en todos los sectores de trabajadores. Ni siquiera se ocupaba de todo tipo de trabajadores. Estaba más bien centrado en aquellas industrias que parecían ofrecer las mejores condiciones para que los trabajadores ejercieran la huelga. Y dentro de estas industrias, llamadas “las industrias básicas”, la tarea consistía en desarrollar la unidad en todo el centro de trabajo. Por emocionantes que sean muchas de las recientes huelgas de enfermeras (son mucho más numerosas de lo que la gente cree, pero atraen menos atención porque carecen del carácter estatal de las huelgas educativas recientes), éstas no han desplegado toda la fuerza que podían haber conseguido, ni han logrado desarrollar una educación política masiva, como sería el caso de una huelga que afectara a los trabajadores de todos los hospitales, a todas las categorías de trabajadores.

Steuben también habla de los piquetes, de su papel a la hora de ejercer “una presión moral y saludable sobre los huelguistas más débiles o debilitados”, y de lo necesario que es saber dónde están todos en cada momento. También deja claro que los piquetes representan lo que algunos de nosotros llamamos hoy “demostración de fuerza”, la participación de la inmensa mayoría.

La participación de la inmensa mayoría es hoy tan importante como cuando Steuben escribió su manual: “Los piquetes tienen otra función: demuestran a la gente que los empleados apoyan sólidamente la huelga”. Dado que la campaña de relaciones públicas que pondrá en marcha el patrón, así como sus intentos de que se vuelva al trabajo, se basan en una narrativa que sugiere que solo un pequeño grupo de trabajadores están armando alboroto, la participación de la inmensa mayoría tiene varias funciones.

Actualmente, antes de convocar algunas de las huelgas más exitosas, se llevaron a cabo innumerables pruebas de estructura para saber si todos los centros de trabajo estaban realmente preparados para llevar a cabo una huelga ganadora. Steuben habla de los “pre-piquetes” de los obreros de United Electrical, que eran “piquetes masivos” organizados cuando aún se estaba negociando. Dedica varias páginas a describir en qué consiste un buen piquete.

En el capítulo sobre el apoyo público, sugiere que hay que ir mucho más allá de las alianzas que se tejen por arriba, típicas de la “comunidad laboral”, y señala que ese trabajo de forjar relaciones serias con la comunidad en general lo llevan a cabo mucho mejor los organizadores con más talento, y no tanto los activistas sin experiencia que actúan casi por deber. “La tarea no se puede dejar en manos no cualificadas”, escribe Steuben. “Tampoco se puede esperar a que la batalla comience. Hay que enviar a uno de los organizadores más hábiles”. Luego cuenta algunas historias, como el caso de cien clérigos de todo tipo de iglesias que firmaron una declaración de apoyo a la huelga en Youngstown, en 1937.

Toda la tercera parte trata sobre la guerra de los directivos. Dado que, al menos en los EE.UU., la guerra de los directivos está ahora firmemente arraigada en la Casa Blanca, estos cinco capítulos son importantes y útiles, y tratan sobre la violencia de los piquetes, los factores de la lucha contra la dirección y cómo prevenir las medidas del patrón. Cuestiones clave para ganar hoy en día. En la única reseña que encontré del libro Strike Strategy, realizada por el editor de la Oficina de Estadísticas Laborales (BLS) y publicada en Industrial and Labor Relations Review (se pueden imaginar las simpatías que despertaba el libro allí), se afirma: “El Sr. Steuben basa su manual de estrategia huelguística en el supuesto de que las relaciones corrientes entre los sindicatos y los empresarios son hostiles. Destaca que los sindicatos deben prepararse para luchar contra la hostilidad de la patronal”. Al recensor de la BLS le sorprende que exista hostilidad por parte de los empresarios, y que ésta pueda volver tras una breve tregua en la implacable guerra de clases conducida por la patronal.

Este es un punto crucial: en un período en el que el estándar de vida de los trabajadores estaba mejorando; cuando la calidad de vida del trabajador estadounidense corriente iba en la dirección correcta; cuando la desigualdad caía constantemente; cuando los gobiernos locales, estatales y federales respondían más a las necesidades del pueblo, en lugar de responder a las de los directores ejecutivos, las élites estaban desesperadas por la paz laboral, pues era una época de huelgas de alta participación.

Aquellos que dudan de los análisis que afirman que las huelgas masivas son necesarias, sobre todo ante consignas y eslóganes vacíos como “nos vengaremos en las elecciones” y “diálogo social”, quizá deban leer las primeras líneas del fallo del Tribunal Supremo de junio de 2018, en el caso Janus contra AFSCME. El juez Samuel Alito, dirigiéndose a la mayoría, afirmó: “Ninguna de las dos justificaciones que en su día ofrecía la ley Abood sobre las cuotas son válidas en este caso. Primero, las cuotas no se pueden defender por el hecho de que promuevan la ‘paz laboral'”. Y un poco más abajo, Alito comenta: “Fueran cuales fueran las circunstancias hace 41 años, cuando se promulgó la ley Abood, ahora es innegable que la ‘paz laboral’ se puede lograr fácilmente a través de medios menos restrictivos que el cálculo de las cuotas”.

El asalto legal, a nivel estatal y federal, desplegado hoy en día contra la mano de obra más sindicalizada, el sector público, se ha producido porque los líderes nacionales de estos sindicatos no han comprendido que son las huelgas, y no la votación en unas elecciones, donde reside la fuerza de la clase trabajadora. Los esfuerzos de los sindicatos nacionales por votar a los Demócratas en las elecciones, cuando los Demócratas estaban siendo conquistados completamente por Wall Street y Silicon Valley, fueron y son un desastre.

La brecha entre el discurso del amplio movimiento progresista, ese “somos el 99%”, y su capacidad de demostrar que realmente somos el 99%, es tan grande como el Gran Cañón. No se trata de decir cuántos somos si no somos capaces de organizar primero (es decir, unir) a la inmensa mayoría, para luego movilizar a las bases para la acción colectiva.

Las huelgas con alto grado de participación (no las huelgas simbólicas, y ciertamente no aquellas que solo secunda una minoría) son únicas porque forjan una solidaridad inquebrantable y organizan realmente al 99%, eso es lo que significa inmensa mayoría. No puedes permitirte ignorar a un trabajador, un departamento, una escuela, un hospital, un almacén o un centro de llamadas cuando te preparas para la huelga. Steuben repite esto muchas veces a lo largo de Strike Strategy.

En los Estados Unidos, y cada vez más en Europa, las elecciones se deciden por pequeños márgenes y cunde la confusión sobre quién es el culpable de la miseria de la clase trabajadora. Estos pequeños márgenes crean un sinfín de oportunidades para los Steve Bannons del mundo, ya que su estrategia es básicamente la misma que emplean los directivos en una huelga: dividir a las clases trabajadoras y fomentar la desesperanza, las mismas estrategias que los trabajadores aprenden a superar cuando se preparan para las huelgas de alta participación.

En los Estados Unidos, la estrategia de los Demócratas, basada en estos pequeños márgenes, fue la que llevó a Trump al poder. Las suposiciones de que los Demócratas solo necesitaban obtener un 1 o 2% más para ganar en éste o aquel estado, o de que los escaños del Congreso son asignados ​​por magos de la estadística de Silicon Valley (leales a la nueva élite y no a la clase trabajadora), son estúpidas y calamitosas. Los pequeños márgenes, la burocracia y otras las formas de alejar a los votantes pueden combatirse aprendiendo a construir grandes mayorías en condiciones difíciles.

Las huelgas también son la forma más efectiva de educación política para las masas, tan desesperadamente necesaria en todo Occidente, y desde luego en los EE.UU. Porque las huelgas ayudan a clarificar a ambos bandos. Las huelgas eliminan la falsa retórica de Trump y los suyos, y por tanto también son importantes de cara a detener el ascenso de la peligrosa derecha.

Las huelgas de alta participación son duras. Y por eso también son necesarias. En la tercera parte del libro, la discusión de Steuben sobre las estrategias del patrón para dividir a los trabajadores no es únicamente una lección histórica. Está narrando el presente. Para recuperar la diezmada fuerza de la clase trabajadora (combatiendo por ejemplo la negación del cambio climático, la destrucción del planeta) debemos centrarnos en los sectores estratégicos de hoy, lo que Steuben llama las industrias básicas. Las industrias básicas de hoy en día son la sanidad, la educación y la logística, sectores en auge. Además, en los dos primeros sectores, el hecho de que la actividad de los trabajadores tenga cierto carácter vocacional les confiere vínculos profundos e inquebrantables con sus comunidades. La fuerza de trabajo está formada principalmente por mujeres, a menudo mujeres de color, que albergan la promesa de un movimiento obrero que conoce instintivamente la relación que existe entre el hogar, el trabajo y la comunidad. Los temores que causa el trabajo temporal están siendo empleados para alejar a las personas de la tarea urgente que necesitamos realizar hoy: instituir un programa de huelgas masivas en sectores clave en los que es perfectamente posible lograr la victoria, en sectores cuyo uso intensivo de mano de obra podría traer de vuelta la densidad sindical de los años 50.

La lectura de Strike Strategy puede ayudar a que aquellos que no tienen experiencia en las huelgas (la gran mayoría) entiendan lo que implica ganar huelgas. Ganar huelgas, y no perderlas, creará una clase obrera más confiada, luchadora y educada políticamente.

Jane F. McAlevey.